7 motivos do fracasso na implementação do Balanced Scorecard-BSC

O Balanced Scorecard é uma das metodologias de gestão estratégica mais utilizadas por empresas de sucesso no mundo todo. Criada pelos professores de Harvard Norton e Kaplan, a grande adesão da metodologia por empresas de portes e segmentos diferentes é a maior prova de que ela funciona mesmo e veio para ficar.

Um dos diferenciais do BSC é que ele não tem nenhuma intenção de funcionar como uma receita de bolo. Não é um modelo estático e rígido que os gestores aplicam em suas organizações. Pelo contrário, a metodologia é extremamente flexível e deve ser adaptada e personalizada a cada tipo de organização. A metodologia fornece princípios e conceitos a serem interpretados e implementados de acordo com as dimensões e características particulares da organização que a aderiu.

Ao mesmo tempo em que este é um dos pontos mais fortes do BSC, porque faz com que seja útil a uma grande corporação industrial ou a um pequeno comércio local, também é o que a torna mais desafiadora. Implementar o BSC exige abraçar uma nova dinâmica de gestão que exige muito estudo e um mergulho de autoconhecimento por parte da organização. Por isso, são requisitos básicos para o sucesso do BSC o engajamento de absolutamente toda a empresa, do nível gerencial ao operacional, e o apoio de uma assessoria empresarial que faça esse mergulho junto com a organização.

Nós do DAEXE somos especialistas em BSC e há algum tempo temos observado quais são os erros mais recorrentes no processo de implementação da metodologia, que se não forem corrigidos a tempo, podem levar ao seu fracasso. Neste artigo, apresentamos 7 erros que avaliamos como os principais motivos que costumam atrapalhar o desempenho das organizações que aderem o BSC.

Se você está interessado em levar o BSC para seu empreendimento, esta é uma excelente oportunidade de abrir sua mente para esses horizontes. E se sua organização está em fase de implementação do BSC, neste artigo você vai encontrar dicas incríveis do que NÃO FAZER se você quer que o BSC seja um sucesso na sua empresa!

MOTIVO 1: Não fazer o básico: diagnóstico SWOT e definição de MVV.

Como falamos anteriormente, o BSC é uma metodologia de gestão que deve ser personalizada de acordo com as características da organização e não há como fazer isso se não por um caminho de muito estudo e autoconhecimento. Como saber o que funcionará ao perfil de organização que você tem se não há um conhecimento sistematizado sobre esse perfil? É por isso que não dá para pular etapas. O diagnóstico SWOT (pontos fracos/pontos fortes/ameaças e desafios/oportunidades) e a definição do MVV (Missão, Visão e Valores) são pontos de partida obrigatórios. Afinal, não há como falar em estratégia e em futuro se a empresa não sabe definir quem é, para qual finalidade existe, quais são seus sonhos e de quais valores não abre mão. Essas definições nortearão sua direção. Também não é possível planejar para onde se quer ir, se a empresa não consegue avaliar o que tem de forte, no que precisa melhorar e quais oportunidades e desafios estão ao seu redor. Acredite, SWOT e MVV não foram feitas para ficar em relatórios, paredes e prateleiras. Com o BSC você verá como esses estudos podem se materializar e se tornar extremamente palpáveis no dia a dia da sua empresa.

MOTIVO 2: Não engajamento da liderança (diretoria e gerência)

Da liderança espera-se sempre o exemplo. Mas a liderança muitas vezes está mais viciada que os demais em fazer as coisas “daquele mesmo jeito de sempre”. É claro que compreendemos que toda mudança é dolorosa, é desafiadora, porque exige sair da zona de conforto. Mas se a cabeça da empresa dá as costas para uma mudança que ela mesma propôs, o resto do corpo será obrigado a acompanhar, dando as costas também. Se a diretoria e a gerência não derem o primeiro exemplo de engajamento, não poderá cobrar postura diferente de seus colaboradores.

MOTIVO 3: Não desdobrar o BSC até o nível operacional e individual, envolvendo a equipe e pessoas estratégicas em sua elaboração.

Tão ruim quanto a falta de engajamento da diretoria e liderança é o monopólio do que está sendo feito a nível de BSC por apenas esses grupos. A execução de qualquer estratégia em uma empresa depende de uma mobilização de todo o corpo e absolutamente todos os membros tem sua importância e participação.
O engajamento da equipe dependerá de uma definição clara do papel e contribuição do trabalho de cada um para o sucesso da estratégia que foi definida no BSC. O planejamento do BSC costuma ser feito através da construção de um mapa que parte do MVV da empresa (nível mais conceitual) que é traduzido em objetivos e metas, que por sua vez são desdobradas em tarefas delegadas a cada membro das equipes com prazo definido (nível das ações). Essa é a dinâmica certa de funcionamento do BSC. E uma forma de resolver a dificuldade de levar o BSC ao nível operacional e individual é utilizar uma outra metodologia auxiliar que já apresentamos aqui no BLOG, chamada OKR (objectives and key results). OKR é uma forma compartilhada de construção do mapa estratégico do BSC: 40% dos objetivos são propostos pela direção (top down) e 60% são propostos por quem está diretamente envolvido na execução do objetivo e geração do resultado (bottom up). Isto eleva o engajamento da equipe e assegura que o resultado seja viável. Por isto, a metodologia costuma surtir grande efeito na produtividade, entusiasmo e auto estima dos colaboradores, reduzindo problemas de falta de motivação. Saiba mais sobre o OKR, clicando aqui >>>

MOTIVO 4:Foco nos indicadores históricos e não em indicadores de desempenho

Indicadores históricos são resultados de uma avaliação de desempenho final. É um resultado acabado, que não poderá ser alterado, como mostramos no artigo “Saiba a diferença entre Avaliação de Desempenho e Gestão de Desempenho”. Focar neles é gerir a empresa olhando pelo retrovisor. No BSC, o foco são os indicadores de desempenho, ou seja, os resultados parciais que a empresa vai apresentando a cada nova reunião estratégica e que indicam para onde a empresa está indo e se a estratégia está adequada ou não. O foco em indicadores históricos engessa a ação. O foco nos indicadores de desempenho permite acompanhar resultados de perto, agir com dinamicidade e mudar a estratégia sempre que for necessário.

Para você entender melhor, citamos o exemplo de um atleta de corrida. O indicador histórico é o resultado que ele conseguiu após a conclusão de sua corrida de 200 metros rasos. E a avaliação de seu desempenho é a reflexão sobre em que lugar chegou, em quais quesitos falhou, em que momentos não conseguiu aplicar as técnicas que treinou em detalhes (largada, movimentos dos braços, passada, etc.). Já o indicador de desempenho é o que ele tinha acesso durante a corrida, comparando suas passadas com a dos demais corredores e avaliando em que momentos deveria aplicar maior energia, em que momentos deveria fazer uma curva mais fechada, etc. Isso é o resultado de uma gestão de desempenho, ou seja, uma observação e ação que ocorrem durante a corrida e, no caso das empresas, durante a execução dos objetivos, metas e tarefas que levarão à conquista da execução da estratégia.

MOTIVO 5: Não investir em um sistema de gestão para coletar dados e elaborar relatórios

A forma mais eficiente de realizar a gestão do desempenho no BSC é a partir de um sistema de gestão que consiga automatizar ao máximo a coleta de dados e elaboração de relatórios, permitindo que o tempo e o esforço da equipe seja direcionado à execução da estratégia. A resistência de investir num sistema ou na contratação de um especialista em Excel que possa personalizar e automatizar os relatórios acaba saindo como um tiro pela culatra, pois se os gestores tiverem de ocupar seu tempo e esforço com isso, não conseguirão avançar na mesma qualidade e ritmo que avançariam se fizessem o investimento em um sistema e em um especialista no assunto.

MOTIVO 6: Copiar indicador do vizinho ou escolher indicadores ruins e em número excessivo

A escolha dos indicadores de desempenho, ao contrário do que se poderia supor, é um dos maiores desafios que o BSC impõe à empresa na sua implementação. Isso porque para que indicadores de desempenho sejam RELEVANTES, eles precisam ser PREDITIVOS E TER CAPACIDADE DE INFLUENCIAR O ANDAMENTO DAS METAS. Como já destacamos antes, cada empresa é única, cada empresa tem fraquezas e desafios particulares e isso deve ser levado em consideração na hora da construção de seus indicadores de desempenho. Mesmo que você queira se inspirar em uma empresa do mesmo segmento que o seu, isso pode ser uma estratégia que te fará perder tempo e energia. Outro erro comum é achar que quanto mais indicadores, melhor. Você pode gerenciar 10 indicadores e nenhum deles estar te dizendo de fato se sua equipe está caminhando em direção à meta ou não. Mais uma vez, dedicará tempo e esforços a gerir uma quantidade excessiva de indicadores que te ajudam pouco no avanço da estratégia. O bom indicador demanda estudo e autoconhecimento da empresa. Pode levar um pouco mais de tempo para a empresa encontrar “a veia” certa, o indicador mais eficiente, mas a hora que isso ocorrer, você vai sentir pela primeira vez como é estar seguro e ter o controle de para onde sua empresa está caminhando.

Para te ajudar a pensar sobre isso, retomamos um exemplo que já citamos aqui no BLOG, no artigo “Saiba definir indicadores de desempenho para o seu negócio”:

“Um time de uma empresa de bebidas estava em busca de escolher os indicadores de desempenho mais relevantes para sua Meta Crucialmente Importante, que era: Aumentar a produção anual de água de 175 milhões de litros para 185 milhões de litro até 31 de dezembro.
As primeiras sugestões de indicadores que surgiram, foram:
a)Estipular meta de produção de água mensal;
b)Estipular meta de produção diária.
Qual delas você escolheria??? A resposta certa é: nenhuma das duas!
Porque nenhuma delas diz o que é necessário fazer todos os dias para chegar ao objetivo. Não são preditivas, nem influenciáveis!
Para encontrar o indicador de desempenho RELEVANTE é necessário estar atento às especificidades da empresa. No caso da empresa de água, eles buscaram estudar os motivos que os impediam de aumentar sua produção de água. Descobriram, por meio de um diagnóstico, que o gargalo da produção estava no fato de que eram recorrentes os casos de turnos de trabalho com equipes incompletas e que haviam máquinas improdutivas.
Seus indicadores de desempenho tinham que atuar sobre o que de fato era impeditivo para o alcance da META. Foi assim que definiram dois indicadores de desempenho PRECISOS:
A)O percentual de turnos com equipes completas, que agora buscariam aumentar de 80% para 95%; e
b) O percentual de conformidade com os programas de manutenção preventiva, que agora deveriam aumentar de 72% para 100%.
Estes dois indicadores são claramente PREDITIVOS, ou seja, medem algo que leva ao alcance da meta; e INFLUENCIÁVEIS, ou seja, a ação da equipe influencia diretamente nos resultados.”

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MOTIVO 7: Ser assessorado por especialistas que dominam apenas uma área de gestão.


O BSC é implementado a partir do desdobramento do MVV da empresa em estratégias destinadas às quatro áreas de gestão da empresa, que são Finanças, Processos Internos, Clientes e Aprendizado e crescimento, conforme imagem abaixo (click na imagem para ampliá-la).

BSC

Se o assessor ou consultor que vai auxiliar a empresa na implementação do BSC não possui CHAVE (Conhecimentos, Habilidades, Atitudes, Valores e Experiência) nas áreas de gestão financeira, gestão de pessoas, gestão de estratégia e processos, e gestão de marketing (online e offline), terá dificuldades de auxiliar a empresa como deve ser. Quando o assunto é gestão estratégica, é mais importante ter um profissional que consiga ter uma visão sistêmica do que ter um profissional extremamente especializado em apenas uma das áreas de gestão da empresa.

E então? Esse artigo contribuiu com seus conhecimentos em BSC e gestão estratégica? Qual a maior dificuldade da sua empresa na implementação do BSC? Coloque sua dúvida nos comentários abaixo ou mande-nos um e-mail. Nossos assessores executivos terão o maior prazer em respondê-lo.

Até a próxima leitura!
Um abraço,
Dekker Jordão Baptista
(CEO – DAEXE)

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