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Como Aferir o Engajamento dos Funcionários – Resolvendo um Problema Impossível

Como Aferir o Engajamento dos Funcionários – Resolvendo um Problema Impossível

Este artigo foi escrito por Aleksey Savkin e gentilmente cedido para os leitores do blog da Daexe.

O engajamento dos funcionários é um termo cujo uso está na moda, e há uma razão profunda para isso! Segundo estudos recentes, o Engajamento dos Funcionários está diretamente associado aos resultados de desempenho da empresa. As organizações têm informado uma redução enorme de custos, à medida em que conseguem melhorar os níveis de engajamento dos funcionários.

  • Balanced Scorecard e engajamento dos funcionários

Processos comerciais internos

Disponibilidade de recursos e ferramentas

% das ideias dadas pelos funcionários e analisadas de forma detalhada

% das tarefas onde a qualidade é avaliada com o Balanced Scorecard

  • Gestão

% das tarefas com alto nível de especialização e envolvimento

Nível de reconhecimento recebido pelo empregado.

Leia também: Como Convencer os Stakeholders a Usarem o Conceito de Balanced Scorecard

Qual é a definição de Engajamento dos Funcionários?

  • Trata-se de um conceito de gestão de negócios (de acordo com o Wikipedia), que se refere ao entusiasmo dos funcionários em relação ao seu trabalho.
  • É um apego emocional ao trabalho, como afirmado nos informes do Scarlett Surveys
  • É compromisso emocional com a organização e seus objetivos, conforme afirma Kevin Kruse – escritor de artigos da Forbes e autor de diversos best-sellers voltados à gestão empresarial.

Eu acredito que todas as definições flertam com as palavras, mas a ideia é a mesma.

O importante é diferenciar engajamento dos funcionários de:

  • Satisfação do funcionário
  • Motivação
  • Felicidade

Problema de aferimento

Em um artigo publicado na Forbes, o engajamento dos funcionários é definido como um sentimento e é comparado ao amor. Como se pode medir o sentimento e como se poderia aferir o amor? Não há como fazer isso, mas podemos medir alguns aspectos relacionados (chamados de “perguntas representativas” no artigo).

  • Há o mesmo problema relacionado ao Engajamento dos Funcionários, visto que provavelmente concordaremos com o fato de que se trata de um sentimento que devemos tratar e aferir como um sentimento. E não temos ideia de como fazer isso!

Por outro lado, com a digitalização de todos os aspectos possíveis, provavelmente poderemos chegar a algumas deduções razoáveis.

Abordagem tradicional com levantamentos

A maneira tradicional de medir o engajamento dos funcionários é fazendo um levantamento. Minha opinião é a de que os levantamentos nunca serão objetivos o suficiente. No caso do engajamento, os funcionários têm uma ampla gama de possibilidades de jogar com as respostas. Mesmo que um levantamento seja feito anonimamente.

Eu acredito que seja uma boa ideia combinar pesquisas tradicionais com medidas objetivas.

Meça o que realmente importa

Outro problema com os levantamentos tradicionais é que as perguntas usadas neles não estão relacionadas aos resultados do negócio. Ex.: não está claro se, e como, algum fator do tipo “ambiente familiar no escritório”, afetará o engajamento dos funcionários e, mais ainda, como esse fator afetará o desempenho da empresa.

A análise intitulada Meta-análise Q12 – A relação entre engajamento no trabalho e resultados organizacionais) e publicada pela Gallup nos dá uma pista para esse problema. Este relatório resume a relação entre 12 elementos de engajamento e resultados de desempenho. Na próxima vez que escolher perguntas para uma pesquisa de engajamento de funcionários e decodificar os resultados, você terá muito mais informações sobre os resultados de desempenho associados a determinados fatores que influenciam o engajamento dos funcionários e sua importância.

Leia também: 7 razões para investir mais em seus funcionários

Assistente de Criação e Estratégias – Conjunto de Indicadores de Desempenho em 6 Minutos

Responda a perguntas simples – crie um mapa estratégico profissional em 6 minutos.

A formulação e a descrição das estratégias podem se tornar um projeto demorado, mesmo para um estrategista experiente. Este Assistente de Estratégias de Conjuntos de Indicadores de Desempenho tornará todo o processo rápido e intuitivo.

Medição objetiva com KPIs e Conjunto de Indicadores de Desempenho

O que viria a ser uma abordagem objetiva do Engajamento dos Funcionários? Como discutimos acima, o engajamento é um sentimento e não há como aferi-lo com 100% de precisão, mas podemos tentar.

Utilizamos a estrutura do Conjunto de Indicadores de Desempenho e criamos um Conjunto de Indicadores de Desempenho e de Engajamento dos Funcionários no BSC.

Confira o Conjunto de Indicadores de Desempenho:

  • Na guia KPIs, pode-se encontrar perspectivas e KPIs dentro de tais perspectivas. Cada KPI tem uma descrição acompanhada de valores estabelecidos como metas.
  • Na guia “metas comerciais”, é possível encontrar algumas metas comerciais a título de exemplos.

Ação é a parte mais importante

Não importa o que você usa para medir o engajamento dos funcionários – se levantamentos ou o Conjunto de Indicadores de Desempenho mencionado acima. O mais importante é o que você faz com a informação de que você dispõe. Aja adequadamente para melhor o engajamento dos funcionários e você conseguirá melhorar o resultado final do desempenho comercial.

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Balanced Scorecard: Folha Informativa e Estatísticas

 

Balanced Scorecard: Folha Informativa e Estatísticas

Este artigo foi escrito por Aleksey Savkin e gentilmente cedido para os leitores do blog da Daexe.

Existem alguns fatos sobre o Balanced Scorecard que devem ser verificados antes de se iniciar a implementação deste sistema de gestão de desempenho. Como resultado, temos a certeza de que você estará interessado em tentar implementar esse conceito em seu negócio.

De acordo com o Relatório do Estado Global de Pesquisas sobre Estratégia e Liderança de 2014

  • 72% dos executivos das pesquisas responderam que seu modelo de negócios “estará sob ameaça nos próximos cinco anos”.
  • 54% dos entrevistados relataram um mau alinhamento vertical.
  • Para a descrição da estratégia, os executivos usam: SWOT (61%), Modelagem Financeira (55%), Balanced Scorecard (49%)

Segunda o Levantamento Anual de Uso do BSC de 2014

  • 64% dos participantes responderam que usam o BSC para sua gestão estratégica.
  • 44% dos participantes responderam que emitem mensalmente relatórios, conforme o BSC.

De acordo com o Balanced Scorecard

  • Mais de 50 porcento das grandes empresas usa algum tipo de conjunto de indicadores de desempenho, segundo estudo da Cranfield University

Leia também: Como o Balanced Scorecard de 2014 Foi Avaliado? Confira a Análise dos Resultados da Pesquisa

Segundo o Balanced Scorecard Collaborative

  • 95% da força de trabalho típica não entende a estratégia de suas organizações
  • 90% das organizações não consegue executar suas estratégias com sucesso
  • 86% das equipes executivas gasta menos de uma hora por mês discutindo a estratégia
  • 70% das organizações não vincula os incentivos da gestão intermediária à estratégia
  • 60% das organizações não vincula a estratégia ao orçamento

Há alguns fatos sobre o Balanced Scorecard que devemos verificar antes de iniciar a implementação deste Sistema de gestão de desempenhos. Como resultado, temos a certeza de que você terá interesse em tentar implementar o conceito de Balanced Scorecard em sua empresa.

De acordo com o relatório BSC de Frustrações e Desafios:

  • 30% das frustrações e desafios do BSC estão associados aos aspectos de motivação do Balanced Scorecard

De acordo com o levantamento da 2GC sobre o uso do Balanced Scorecard:

  • 31% das empresas declararam que o Balanced Scorecard é extremamente útil, enquanto que 42% dizem ser ele muito útil
  • 34% das empresas entrevistadas usam o BSC para gestão estratégica, 35% para emissão de relatórios, 17% para gestão operacional
  • 29% das empresas utilizaram consultores externos para conceber o Balanced Scorecard
  • Os impactos mais significativos da implementação do BSC foram constatados nas ações (83%) e comportamentos (58%) comerciais; a avaliação tem impacto de 63% e o sistema de recompensas tem menor impacto (cerca de 30%)
  • A maior parte dos Balanced Scorecards foi utilizada para fins de planejamento (79%), orçamento (70%) e estabelecimento de metas (51%)

Segundo o Fórum do Balanced Scorecard

  • 80% das organizações que usam o Balanced Scorecard relataram melhorias no desempenho operacional
  • 66% dessas organizações relataram um aumento nos lucros

Segundo a Bain & Co

  • Cerca de 70% das organizações implementaram, pelo menos parcialmente, um Balanced Scorecard até 2006.
  • 50% das empresas da Fortune 1.000 utilizam o Balanced Scorecard

Segundo o Levantamento feito pela(o) “Consulta Anual de Negócios/Balanced Scorecard

  • 37% dos entrevistados não estão satisfeitos com a forma como medem sua organização
  • 67% dos entrevistados usam planilhas
  • 19,5% usam software especializado de gestão de desempenho
  • 19,5% responderam que os Scorecards de seus negócios fornecem o nível certo de informações para que eles possam tomar decisões estratégicas
  • 31,2% têm de 11-20 KPIs nos seus Scorecards e 37,7% têm 1-10 KPIs
  • 40,3% dos entrevistados confirmaram que sua gestão executiva tem um compromisso com seu indicador de desempenho, e apenas 18,8% responderam que existe um compromisso por parte dos departamentos
  • Para 44,2% dos participantes, um indicador de desempenho comercial ainda é uma medida, e não uma ferramenta de gestão
  • 20% das empresas implementaram com sucesso os produtos de softwares de gestão de desempenho e relataram uma influência positiva de seus Scorecard, no desempenho final dos negócios.

Leia também: A Importância de uma Auditoria no Planejamento e Implantação do Balanced Scorecard

De acordo com o levantamento salarial da Indeed.com

  • Para o título “Balanced Scorecard”, o salário anual médio a partir de 2012 será de $ 112.000,00
  • A média salarial envolvendo os postos de trabalhos relacionados ao Balanced Scorecard é 84% superior à média dos salários de todos os postos de trabalho.

O que dizem os especialistas

  • Entrevistamos vários especialistas em gestão de desempenho. Confira o que eles pensam sobre o BSC, KPIs e outras ferramentas comerciais populares

Perfil do Usuário

Embora a maioria dos profissionais de negócios possa se beneficiar deste conceito, certamente há alguns especialistas que fazem parte do nosso perfil principal de usuários.

  • CEOs, fundadores da empresa
  • Profissionais de Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico
  • Especialistas em Gestão de Mudanças, Melhoria de Processos e Desenvolvimento de Negócios
  • Gestores de processos
  • Profissionais da Análise de Negócios e de Consultoria de Gestão
  • Gestores de garantia de qualidade
  • Especialistas em RH
  • Gestores da cadeia de suprimentos
  • Gestores de marketing
  • Diretores operacionais

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A Importância de uma Auditoria no Planejamento e Implantação do Balanced Scorecard

Auditoria do Balanced Scorecard: Porque é importante fazer  após sua implantação e após seu Planejamento.

Auditoria é um exame sistemático das atividades desenvolvidas em determinada empresa ou setor. Tendo objetivo de averiguar se elas estão de acordo com as disposições planejadas e/ou estabelecidas previamente. Além disso, se foram implementadas com eficácia e se estão adequadas.

Quando realizada de maneira periódica, é possível encontrar erros e corrigi-los antes que seja tarde demais. Por isso, ao fazer uma auditoria procure fazer na fase inicial de um processo, mantendo assim seu controle.  Isso também é bom e bem visto pelos clientes, pois demonstra a eles que a sua empresa é séria.

As auditorias são classificadas como externa ou internas. Quando se fala de auditoria externa a averiguação será feita em áreas como financeiro, de qualidade, gestão, recursos humanos, sistemas, jurídico, dentre outros. Normalmente é feito por um auditor contratado, que possua especialização na área auditada.

Para entender melhor, vou exemplificar com a auditoria de qualidade. Que é feita a partir de um instrumento gerencial utilizado nas ações referente a qualidade prevista num sistema de qualidade. Portanto, é um processo construtivo e de auxílio a prevenção de problemas.

Já as auditorias internas são feitas voltadas para governança corporativa, gestão de riscos, dentre outros. É feito por alguém da empresa mesmo, que irá apontar e garantir cumprimento dos regimentos, normas e politicas internas. Além de, relatar algum desvio ou vulnerabilidade que possa ter na empresa.

Para exemplificar temos uma Lista de verificação para auditoria do Balanced Scorecard. Use a lista para auditar seu projeto de Balanced Scorecard. Encontrar possíveis problemas e corrigi-los durante os estágios iniciais antes que eles resultem emproblemas maiores.

Leia também: Gestão Documental

Auditoria do Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) é um método de gestão estratégica, e pode ser traduzido como Indicadores Balanceados de Desempenho. A expressão “indicadores balanceados” significa que a seleção de indicadores não se restringe à área financeira, abrangendo também resultados considerados intangíveis. É o balanço de todos estes aspectos que vai indicar quais mudanças que precisam ser feitas na estratégia da organização. Para traçar o plano levando em conta as perspectivas de um cenário futuro.

O BSC pretende abranger as ações de curto e longo prazo, estabelecendo um equilíbrio entre elas; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de desempenho e Histórico; entre perspectiva interna e externa do desempenho. Como resultado, proporcionando uma visão mais integral da organização.

A auditoria do Balanced Scorecard pode ser feito tanto interna, como externa. Portanto, auditoria serve para analisar se sua empresa está seguindo ou não as normas. Assim, se entender que precisa fazer uma auditoria faça e não corra riscos desnecessários, evite problemas.

E no caso do BSC não é diferente, procure fazer auditoria após implantá-lo e também após o seu planejamento. É importante para averiguar o quanto seu projeto do Balanced Scorecard está sendo executado de maneira correta. Certamente, se não estiver é o momento para corrigi-lo.

 

 

Rafaela de Souza Batista

Bacharela em Publicidade e Propaganda pelo Centro Universitário UNIEURO. Assistente Executiva de Marketing no Departamento de Assessoria Executiva – Daexe.  Gosta de escrever, ler, criar peças publicitária, diagramar e executar tarefas de ações e estratégias marketing. Pesquisadora em comportamento do consumidor.

 

 

 

 

3 métricas de vendas que sua empresa sempre deve acompanhar

Métricas de vendas

Existe um consenso entre grande maioria dos gestores de que não é possível controlar o que não se mede, e como consequência disso, é impossível implementar melhorias. Devido isso, é sabido que os indicadores são uma excelente forma de controle, acompanhamento e entendimento do processo de vendas. Através deles, é possível compreender processos, identificar falhas e analisar pontos a serem aprimorados. E no post que preparamos hoje para você, vamos falar sobre 3 métricas de vendas que a empresa deve sempre acompanhar. Veja só:

Preço médio por vendas

De forma sucinta, podemos dizer que esse indicador calcula o preço médio de cada venda que é realizada pelos vendedores. Depois de certo tempo que esse controle for estabelecido, é possível saber qual é o valor médio de cada venda. A partir daí, todos os valores que estiverem abaixo dessa média podem ser identificados como oportunidades de melhoria — que podem incluir novas estratégias de vendas —, e os valores que estiverem acima da média podem ser sinalizados como oportunidades de crescimento.

No longo prazo, o gestor de venda, juntamente com sua equipe, podem traçar estratégias especiais que auxiliarão a prospectar e/ou atingir clientes que possuem um preço médio de vendas maior, fazendo com que a empresa possa crescer — e que os resultados apresentados sejam melhores, inclusive de forma qualitativa (maiores lucros através de venda para melhores clientes).

Para calcular o preço médio de vendas por mês, por exemplo, pega-se o valor total das vendas no período e divide pela quantidade de vendas que foram realizadas nesse mesmo período.

Por exemplo: sabe-se que a empresa vendeu R$ 1.000,00 nesse mes, em um total de 10 vendas. Sabe-se que o valor médio por venda é de R$ 100,00. Todas as novas vendas que estiverem abaixo desse valor devem ser sinalizadas como melhoria, e tudo que estiver acima pode ser identificado como oportunidade — tudo isso comparando com a meta de faturamento mensal. Cabe ao gestor criar e implementar estratégias que irão contribuir para a melhoria dos resultados.

Veja também: Técnicas de fechamento de vendas

Taxa de sucesso

Para utilizar essa métrica, é necessário controlar a quantidade total de vendas realizadas e a quantidade total oportunidades fechadas em determinado período. Pela relação desses dois indicadores, podemos calcular a taxa de sucesso, que nada mais é do que o percentual de vendas que foram fechadas em relação a todas as oportunidades que foram abertas.

Quanto maior for sua taxa de sucesso, melhores serão as expectativas para seu negócio. Por outro lado, se sua taxa de sucesso for baixa, é necessário identificar qual é o principal motivo — que pode ser o preço praticado ou até mesmo a falta de qualificação dos vendedores — para a desistência dos clientes e atuar em cima das causas.

Uma forma interessante de chegar aos motivos das baixas taxas de sucesso é avaliando a quantidade de desistências em cada etapa do seu funil de vendas. Altas taxas no inicio podem indicar uma abordagem inadequada por parte do vendedor, ou até mesmo desconhecimento dos produtos. Enquanto muita desistência nas últimas etapas pode indicar falta de habilidades em negociação.

Exemplificando melhor: em um mês, uma empresa fez 100 orçamentos de novos clientes, mas desses 100, apenas 80 se converteram em venda. Nesse caso podemos dizer que a taxa de sucesso dessa empresa é de 80%, o que indica ótimas perspectivas para o negócio. O papel do gestor nesse processo é identificar em qual etapa os outros 20% (insucesso) mais ocorrem e encontrar formas de minimizar essas ocorrências.

Entenda como deve ser o processo arrasador de vendas da sua empresa

Ciclo de vendas

Ele indica quanto tempo em média uma venda leva para ser fechada pela sua equipe. Ele contempla o tempo que cada etapa do processo de vendas pode levar até a venda ser concretizada — ou não.

Esse indicador pode ser útil para identificar compradores em potencial e até mesmo para analisar a probabilidade de ter um negócio fechado. Utilize um comparativo com ciclos de vendas passadas para conseguir identificar quais são suas chances de concretizar a nova. Por exemplo, se uma negociação está durando mais do que o tempo médio calculado pelo seu histórico, suas probabilidades de conseguir fechar negócio são bem menores. É importante lembrar que situações especiais, como promoções, devem ser calculadas separadamente, para que os dados não sejam mascarados ou corrompidos.

Um ciclo de vendas se inicia no momento em que um possível cliente procura o vendedor, até o momento em que a venda é fechada de fato. Existem ciclos que podem durar apenas alguns minutos, enquanto outros podem durar dias ou semanas, dependendo do produto e da área de atuação da empresa. O gestor pode definir um ciclo padrão para todas as vendas, ou um ciclo para cada tipo de produto.

Para melhor entendimento desse tópico, vamos utilizar como exemplo a venda de eletrodomésticos. Suponhamos que cada venda leve em torno de 1 hora para acontecer (desde o momento em que o cliente chega, até o momento em que a compra é efetuada), com base em levantamentos passados. Qualquer negociação futura que ultrapassar esse prazo de 1 hora possui a possibilidade de sucesso reduzida.

Existe uma série de métricas de vendas que gerentes podem utilizar para medir e analisar suas operações e criar planos de ação que buscam melhores resultados. Hoje apresentamos 3 delas que podem ser muito úteis na hora de identificar pontos que precisam ser implementados na criação de metas. Mas é claro que o gestor pode utilizar quantas métricas julgar necessárias para compreender melhor sua operação — desde que tenha o cuidado de selecionar os indicadores para que não se perca o foco meio a tantos controles.

 

Então, o que achou dessas métricas? Agora que você as conhece, qual delas você pensa em usar para controlar os processos comerciais em sua empresa? Conte pra gente através dos comentários. Participe da conversa.

Você sabe a diferença entre métricas e indicadores?

Pode parecer um assunto difícil à primeira vista, mas não há grandes mistérios na hora de definir e entender o que são métricas e indicadores. Ambos são termos muito utilizados que servem como base para quantificar resultados e conduzir a avaliação das análises da organização. Ou seja, as métricas e os indicadores são uma forma de medir a performance da sua empresa. Mas você sabe qual a diferença entre eles? A primeira diferença entre métricas e indicadores está no conceito. Veja:

Métricas

As métricas são dados brutos, que podem ser representados por números precisos ou não. Elas estão ligadas ao nível tático e operacional da empresa, revelando o desempenho de processos. São sistemas de medida que avaliam tendências, comportamentos ou variáveis do negócio. As métricas ajudam na tomada de decisão, detectam oportunidades, mantêm o foco produtivo, identificam pontos fortes e fracos, definem necessidades de investimentos, apontam falhas operacionais e até diminuem o grau de incerteza quanto ao futuro.

Em resumo, as métricas são a base para identificar os indicadores e o passo seguinte a ser dado após a definição das metas.

Leia também: 5 indicadores de desempenho para medir seu sucesso

Indicadores

Os indicadores são as medidas calculadas a partir das métricas e servem para avaliar o desempenho da empresa. São informações estratégicas que auxiliam na análise de tendência, na melhoria contínua, na atuação proativa e dão transparência à empresa, sendo geralmente expressos de forma clara por percentuais e probabilidades.

As métricas estão ligadas às atividades e os indicadores abrangem os processos e as atividades. Os indicadores dependem de um conjunto de métricas específicas. Veja abaixo alguns exemplos dentro de quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e pessoas.

FINANCEIRA

Exemplo de métrica: Faturamento; Despesas.
Exemplo de indicador: Lucro = Faturamento – Despesas.

CLIENTE
Métrica: Quantidade de clientes atendidos; Número de visitantes no site.
Indicador: NPS ou Índice de Satisfação dos clientes.

PROCESSOS INTERNOS
Métrica: Tempo de conclusão do procedimento ou tempo de entrega.
Indicador: Índice de conformidade ou Índice de eficiência de produção.

PESSOAS
Métrica: Quantidade de treinamento.
Indicador: Clima Organizacional.

Leia também: 3 métricas de vendas que sua empresa sempre deve acompanhar

Estudiosos investigaram o desempenho de 84 empresas no período entre 1984 e 1997 que adotaram um sistema de mensuração de desempenho.

O estudo concluiu que essas empresas aumentaram significativamente seu lucro residual ajustado e que a melhora persistiu durante cinco anos após o período de estudo.

Tanto indicadores como métricas devem fornecer aos executivos informações significativas para tomar melhores decisões, que impactam na meta ou nos objetivos do planejamento estratégico da empresa. De nada vale colocar em prática seu planejamento para consolidação das metas se não houver maneiras de avaliar o seu desempenho e ajustar as ações através do uso de métricas e indicadores. Fale conosco e saiba como aplicar na sua empresa e obter o sucesso que procura!

Um abraço,
Dekker Jordão Baptista.

3 exemplos de Balanced Scorecard e sua aplicação na empresa

Antes de apresentarmos exemplos de Balanced Scorecard, é importante entendermos o contexto e os conceitos por trás desta ferramenta de gestão e monitoramento criada pelos professores Robert S. Kaplan e David Norton em seu famoso artigo na Harvard Business Review de 1992 intitulado: “O Balanced Scorecard: Medidas que impulsionam o desempenho”.

Nessa época havia uma percepção de que as metodologias de aferição de desempenho das organizações estavam se tornando obsoletas e insuficientes. Ao final do estudo dos professores, mais que criar um método mais apropriado de medição de desempenho empresarial, eles acabaram por desenvolver um eficiente sistema de suporte à tomada de decisão e de auxílio à gestão estratégica.

Um dos pontos chave do Balanced Scorecard foi ampliar as perspectivas de avaliação de desempenho que sempre foram muito focadas em aspectos puramente financeiros.

Portanto, podemos definir o Balanced Scorecard da seguinte maneira:

Ferramenta destinada ao acompanhamento das decisões estratégicas tomadas pela empresa com base em indicadores previamente estabelecidos e que devem permear ao menos 4 aspectos: financeiros, clientes, processos internos e aprendizado & inovação.

Leia também: Como o Balanced Scorecard de 2014 Foi Avaliado? Confira a Análise dos Resultados da Pesquisa

Assim, a empresa tem sua capacidade de medição e acompanhamento muito ampliada, permitindo que todos os pontos relevantes da cadeia produtiva passem a ser medidos. Isso traz importantes melhorias também no entendimento por parte de toda empresa de como a estratégia definida pela alta gestão será avaliada até o ponto em que cada colaborador se envolve no processo. Isso se faz por meio da elaboração dos chamados mapas estratégicos.

Mais adiante, nossos exemplos de Balanced Scorecard mostrarão alguns mapas estratégicos e ficará mais claro como eles resumem para toda organização como o desempenho será medido e afetará o atingimento dos objetivos da empresa.

Nas palavras dos próprios professores Robert Kaplan e David Norton:

“No Balanced Scorecard a comunicação se dá por meio de uma estrutura lógica, baseada no gerenciamento das metas estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar recursos físicos, financeiros e humanos, a fim de alcançar os objetivos estratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração de desempenho, o Balanced Scorecard é um tradutor da estratégia e comunicador de desempenho”.

Exemplo de Balanced Scorecard: definindo as 4 perspectivas

A melhor maneira de definir os objetivos e as suas métricas para cada uma das perspectivas é respondendo a algumas perguntas. Perceba que exista uma hierarquia interligada que vai dos objetivos financeiros (normalmente aonde a empresa quer chegar), passando para os clientes e processos e depois chegando ao aprendizado e crescimento, que será a maneira de perpetuar as conquistas a longo prazo.

Veja um exemplo de como responder a essas perguntas.

Perspectiva financeira:
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos acionistas?
Um exemplo de resposta poderia ser: aumentar receitas e aumentar a rentabilidade.
Como medir isso? Por meio dos demonstrativos financeiros.

Perspectiva dos Clientes:
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
Exemplo de resposta: precisamos mostrar ao mercado que nossos produtos têm qualidade superior ao da concorrência.
Como medir isso? Por meio de pesquisas de satisfação do cliente.

Perspectiva dos Processos internos:
Para satisfazermos nossos clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?
Exemplo de resposta: devemos alcançar a excelência no controle de qualidade e na inovação.
Como medir isso? Pela análise estatística dos relatórios do serviço de atendimento ao consumidor, redes sociais e de sites como o “Reclame Aqui”.

Perspectiva de Aprendizado e Inovação:
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Exemplo de resposta: devemos sustentar nossa capacidade de mudar e melhorar com a intensificação de treinamentos e capacitação de funcionários.
Como medir isso? Pela verificação do número de horas gastas em treinamento e do número de certificados conseguidos pelos funcionários nos cursos terceirizados.

3 exemplos de Balanced Scorecard

O processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard em uma empresa envolve diversas etapas, que poderíamos resumir nestas:

1) Estabelecer com clareza a visão de futuro
2) Definir os objetivos estratégicos
3) Determinar os fatores críticos de sucesso
4) Escolher os indicadores para medir e acompanhar o desempenho
5) Definir metas, planos de ação e iniciativas

Leia também: A Importância de uma Auditoria no Planejamento e Implantação do Balanced Scorecard

Tudo isso em relação a cada uma das 4 perspectivas.

Desses pontos, analisamos apenas alguns aspectos de como definir objetivos e escolher indicadores. O que gostaríamos de apresentar agora são 3 exemplos de mapas estratégicos que são gerados durante o desenvolvimento de projetos de Balanced Scorecard e que resumem todo trabalho para a organização, incluindo objetivos, metas, indicadores e também as ações e iniciativas que devem ser implementadas.

EXEMPLO 1

EXEMPLO 2

EXEMPLO 3

Os exemplos de Balanced Scorecard apresentados são totalmente hipotéticos e bastante esquemáticos. Normalmente podem conter mais iniciativas para cada objetivo, assim como mais objetivos por perspectiva. O importante é entender o conceito e saber como empregá-lo da forma correta em seu negócio específico. E então, este conteúdo foi útil para sua empresa? Qualquer dúvida, seguimos nossa conversa nos comentários abaixo.

Até a próxima leitura!
Um abraço,
Dekker Jordão Baptista
(CEO – DAEXE)

Este conteúdo foi gentilmente cedido pela VENKI para os leitores do Blog Daexe. O texto original se encontra aqui.

As 8 práticas de gestão que garantem o sucesso das empresas segundo pesquisa da Harvard Business School

Não é novidade que o sucesso de um empreendimento está intimamente condicionado às práticas de gestão que fazem parte de sua cultura e rotina organizacional. Porém, gestão é um conceito que abrange tantas possibilidades que fica difícil saber aquilo que é imprescindível para o sucesso e aquilo que pode ser alcançado em uma perspectiva mais longínqua. Foi exatamente este discernimento que a Pesquisa da Harvard Business School, liderada pelo renomado professor Nitin Nohria, conseguiu captar, a partir da avaliação de 160 empresas, entre 1986 e 2001.

A pesquisa mostrou quais práticas de gestão tinham em comum as empresas que superaram suas rivais em desempenho ao longo dos anos. Todas as empresas do grupo de sucesso eram fiéis adeptas de quatro práticas específicas de gestão (primárias), e pelo menos duas de quatro práticas secundárias de gestão. Vamos conhecê-las?!

As práticas primárias de gestão

1.Estratégia: formular e manter uma estratégia clara e objetiva.
2.Execução/desempenho: desenvolver e manter um desempenho operacional impecável.
3.Cultura: desenvolver e manter uma cultura baseada no desempenho.
4.Estrutura: construir uma empresa dinâmica, flexível e simples.

As práticas secundárias de gestão

5.Talento: reter profissionais mais talentosos e desenvolver o talento de outros.
6.Inovação: fazer inovações que transformem o setor.
7.Liderança: manter líderes e gerentes comprometidos com sua empresa.
8.Fusões/parceria: realizar fusões, criar parcerias e crescer.

Diante dos resultados desta pesquisa, certamente nos colocamos a pensar:

“Se a minha empresa fizesse parte desta pesquisa, ela faria parte do grupo de sucesso?”

Queremos te convidar a deixar a sua reflexão pra gente nos comentários abaixo. Comece nos contando quais práticas são comuns na sua rotina organizacional e quais você considera mais desafiadoras para alcançar.
Se tiver alguma dúvida sobre estas oito práticas de gestão empresarial, também pode contar com o seu assessor executivo do DAEXE para responder as suas perguntas. Estamos aguardando o seu contato.

Saiba a diferença entre Avaliação de Desempenho e Gestão de Desempenho!

Saiba a diferença entre Avaliação de Desempenho e Gestão de Desempenho!

Se você é um gestor de empresas ou mesmo alguém interessado nos estudos da Administração, em algum momento vai ter de se deparar com dois conceitos que às vezes são confundidos. Mas que possuem sensível diferença. São eles Avaliação de Desempenho” e “Gestão de Desempenho”. Neste artigo, além de diferenciá-los pra você com exemplo palpáveis, mostramos por que é fundamental que a sua empresa desempenhe bem estes dois quesitos, em especial o da Gestão de Desempenho.

Avaliação de Desempenho

Executar uma Avaliação de Desempenho é o mesmo que executar uma análise de algo acabado. Cujo resultado dificilmente pode ser alterado. Um exemplo de fácil entendimento seria o de avaliação de desempenho de um atleta. É somente após a conclusão de uma prova de corrida de 200 metros rasos que é possível avaliar em que lugar o atleta chegou, em quais quesitos falhou e em que momentos não conseguiu aplicar as técnicas que treinou em detalhes (largada, movimentos dos braços, passada, etc.).

É semelhante a uma empresa que analisa seu desempenho econômico no exercício contábil anterior: se foi bem ou mal, se lucrou ou teve prejuízo. Os dados são o que são e cabe pensar o que será feito no próximo exercício para gerir o desempenho de forma que os resultados sejam os desejados.

Leia também: 8 formas de medir o desempenho do seu negócio

Gestão de Desempenho

A Gestão de Desempenho tem como principal característica a sua natureza preventiva, dado que ela permite que sejam feitas intervenções relevantes antes de alcançar a meta ou objetivo, se for necessário.

Seguindo o mesmo exemplo acima, em que a meta da corrida é 200 metros, após a partida entre o metro 0 e 200. Se o atleta observar que existem adversários a frente, ele terá que fazer um esforço maior, genérico ou específico. Na técnica de respiração, no tamanho da passada, manter a postura reta ou inclinar para frente, melhorar os movimentos dos braços ou seguir ainda outras instruções que o seu técnico lhe diga (sim, os atletas de corrida podem escutar seus técnicos durante a prova, assim como escutam a torcida).

Gestão de desempenho, portanto, é uma participação ativa e consciente na construção do resultado do desempenho. A empresa que busca gerir seu desempenho está atenta, todo o tempo, corrigindo desvios e melhorando a performance, a fim de impactar o resultado final.

Uma analogia que acreditamos explicar a diferença entre os dois conceitos é a da direção de um carro. Avaliar o Desempenho é avaliar um momento passado, que não se pode alterar. Neste modelo, avaliar o desempenho seria semelhante a dirigir um carro em uma viagem olhando somente o retrovisor. Gerir o Desempenho é como dirigir um carro olhando para frente. O retrovisor não é ignorado, mas o foco está em gerir o presente e estar pronto para o futuro. Realizando intervenções no caminho sempre que se julgar necessário.

Com base nestes conceitos que acabamos de esclarecer, te convidamos a uma reflexão sobre como você tem conduzido a sua empresa. Suas ações são preventivas ou reativas? Está olhando no retrovisor ou pra frente? Compartilhe conosco as suas percepções, nos comentários abaixo.

OKR em 5 passos: uma solução para alcançar as metas na sua empresa!

Hoje queremos apresentar para você um conteúdo que pode proporcionar soluções incríveis para os problemas de gestão e planejamento da sua empresa. Se chama OKR, um acrônimo para a expressão em inglês objectives and key results, que traduzida para o português significa objetivos e resultados chave.
O OKR é uma metodologia de gestão de metas que materializa, de forma simples e objetiva, a missão e a visão da empresa. Vista por alguns como uma filosofia de planejamento estratégico, a metodologia funciona como um mecanismo de avaliação de desempenho que proporciona o monitoramento sistemático de resultados e o ajuste periódico das rotas da empresa, sempre que se percebe que uma meta não está progredindo da maneira desejada. Por ser um método que exige o cumprimento de objetivos trimestrais, permite que a empresa esteja em constante reavaliação e planejamento.
Quer saber mais sobre as vantagens deste método inovador? Confira as informações que trazemos abaixo!

OKR em 5 passos

O primeiro passo para a aplicação do método é que a empresa esteja com suas diretrizes bem definidas, através do MVV (Missão, Visão e Valores), pois é a partir destes objetivos macros que serão criados os demais objetivos e metas.

O segundo passo é a definição dos objetivos estratégicos a serem alcançados em um dado período de tempo, que devem estar alinhados ao MVV da empresa. A sugestão é que a sua empresa possua objetivos anuais subdivididos em trimestres. Estes objetivos devem ser ambiciosos (não podem ser muito fáceis de alcançar), mas ao mesmo tempo possíveis, para não desanimar a equipe. Também devem ser simples o suficiente para que os colaboradores compreendam e sintam-se entusiasmados para alcançá-los!

O terceiro passo consiste em interligar os departamentos, equipes e colaboradores ao objetivo maior, em formato cascata. Para cada objetivo, devem ser definidos até 4 resultados mensuráveis, delegando a responsabilidade pelo alcance de cada resultado a colaboradores e departamentos específicos. Também deve ser determinado o prazo de entrega no ato da delegação.

O passo 4 é, na verdade, o estabelecimento do compromisso de que os resultados sejam avaliados, atualizados e compartilhados em equipe semanalmente. Este passo é fundamental para o bom funcionamento do OKR, pois permite um monitoramento sistemático do progresso dos objetivos e resultados, contribuindo para que a equipe esteja engajada e se apoie mutuamente.

Por fim, o passo 5 é a avaliação numérica dos resultados, que deve ocorrer ao final de cada trimestre. Nesta ocasião, cada resultado e cada objetivo receberá uma nota, que pode ser determinada na escala de 0 a 1 ou em porcentagem, por meio da pergunta “Quantos % desta meta conseguimos atingir?”. Para serem satisfatórios, os resultados devem ficar entre 70% e 80%. Se ficarem abaixo, a equipe falhou e necessita progredir mais nos resultados. Se ficarem acima, o OKR era pouco desafiador e precisa ser mais ambicioso no próximo trimestre.

As vantagens da utilização do OKR

Desde a sua formulação, o OKR envolve toda a equipe, gerando uma mobilização em rede que direciona as energias e esforços dos colaboradores para os reais objetivos da empresa. Tais objetivos são traçados de forma compartilhada: 40% deles é proposto pela direção (top down) e 60% é proposto por quem está diretamente envolvido na execução do objetivo e geração do resultado (bottom up). Isto eleva o engajamento da equipe e assegura que o resultado seja viável. Por isto, a metodologia costuma surtir grande efeito na produtividade, entusiasmo e auto estima dos colaboradores, reduzindo problemas de saúde, stress e falta de motivação.
O OKR pode ser aplicado a qualquer instituição, independentemente do tamanho da equipe, e, acredite, pode levar a sua empresa resultados impressionantes. A google é o grande exemplo de validação da metodologia. A partir de uma palestra de John Doerr (gestor de investimento na KPCB) sobre o OKR, o primeiro grupo de profissionais da google, composto de uma equipe de 20 pessoas ainda em seu primeiro ano de empresa, se inspirou a utilizar a filosofia de planejamento estratégico. Hoje a empresa é um referência mundial, com mais de 40 mil colaboradores.

Se você estava confuso sobre como gerir metas e avaliar o desempenho da sua equipe, temos certeza que este conteúdo te foi útil. Comece a implantar hoje mesmo o OKR na sua empresa e depois venha nos contar os resultados! Estamos torcendo por você!

4 etapas da gestão de pessoas para aumentar sua produtividade e lucratividade

Muitas empresas ainda contam com uma gestão desorganizada de pessoas, seja porque cresceram muito rápido e não conseguiram consolidar estratégias com o setor de Recursos Humanos (RH), seja porque não priorizaram uma renovação de abordagem com os seus colaboradores. Qualquer que seja o motivo, esse cenário precisa mudar o mais rápido possível. Em um ambiente de trabalho assim, é comum um alto índice de desmotivação ou desinteresse e, em geral, as pessoas não fazem nada além das suas obrigações quanto à gestão de pessoas. Os funcionários não se preocupam com o resultado da empresa porque percebem que este tipo de comportamento resultará em nenhum benefício pessoal.
Ninguém gosta de trabalhar sem perspectiva de crescimento, aumento salarial ou sem sentir-se envolvido ou importante no processo estratégico da organização. Mas estes motivos ainda são muito simplistas. Várias questões podem estar impedindo o desempenho do seu funcionário. Muitas vezes, é a própria liderança a causa do desengajamento, fazendo com que os empregados não se demitam da empresa, mas sim do gestor. Certamente, companhias com uma liderança sem competência para exercer tal função e má gestão de pessoas acabam perdendo seus talentos e apresentando uma produtividade abaixo de sua capacidade, além de alta rotatividade.
A falta de engajamento também pode se dar pelo não estabelecimento de missão, visão e valores, algo que algumas empresas ainda se esquecem de fazer. Afinal, como o funcionário poderia ficar engajado com um propósito que desconhece, quando não se sabe para onde vai a empresa e nem o que se espera dele, não é mesmo? E esta é uma questão muito simples, mas deixada de lado devido à ideia de que todo colaborador satisfeito está comprometido. Isso não é verdade.

Você pode motivar seus colaboradores seguindo quatro etapas estratégicas: avaliação de desempenho, feedback, meritocracia e realocação.

Avaliação de desempenho

É uma boa maneira de equilibrar tanto as necessidades da organização quanto as do funcionário. Precisa ser feita regularmente (uma vez a cada quatro meses, por exemplo) e não apenas uma vez ao ano. Nela questionam-se atributos positivos, aprimoramentos realizados, opiniões sobre o funcionamento da empresa e gestores; depois, traçam-se objetivos para a próxima avaliação. A consequência dessa primeira fase deve ser a aplicação de treinamentos, bonificação, aumentos e planos de carreira. E o funcionário tem a oportunidade – e mais motivos – para fazer o seu melhor.

Feedback

De nada adianta preencher um formulário se ele não levará a alteração alguma. A avaliação, por si só, não pode ser considerada uma forma isolada de gerenciamento de pessoas. Quando usado corretamente, o feedback ajuda a identificar os pontos fortes e os que precisam de ajustes, para que os colaboradores consigam se desenvolver plenamente e alcançar os resultados esperados pela organização. O importante é informar e instruir o profissional sobre um determinado comportamento que pode estar sabotando seu trabalho e, consequentemente, suas possibilidades de crescimento na empresa. Outro detalhe que não pode ser ignorado é o reconhecimento de quem fez um bom trabalho.
É importante lembrar que os gestores também precisam passar pelo processo de feedback. Melhorar o desempenho é um crescimento válido para todos o colaboradores.

Meritocracia

Deve ser considerada uma estratégia fundamental para motivar os funcionários, pois trabalha com o sistema de recompensa. Depois das etapas da avaliação de desempenho e feedback, a premiação pelo bom trabalho precisa se concretizar. À medida que os colaboradores alcançam suas metas, podem receber bônus, viagens, promoções e cursos, entre outros incentivos. A meritocracia também funciona como uma retenção de talentos, já que ninguém irá querer abandonar a empresa sabendo que é valorizado e, se fizer um bom trabalho, será recompensado.

Realocação

Nas ocasiões em que o funcionário encontrou dificuldade em alcançar as metas definidas na avaliação de desempenho, o RH precisa analisar as causas e trabalhar junto com ele para a solução de problemas. A empresa que decide pela demissão de todo e qualquer empregado que não conseguiu cumprir seus próprios objetivos corre o risco de ter um alto índice de rotatividade, diminuição da motivação de outros colaboradores e até a ocorrência de ações trabalhistas, além de evidenciar que talvez não tenha dado a oportunidade de uma comunicação mais clara. Assim, uma boa alternativa pode ser a realocação. Muitas vezes, o colaborador é um bom talento a ser mantido, e, através dos processos anteriores, o RH precisa compreender em qual cargo ele poderia exercer outra função, que o deixaria mais feliz, em que suas habilidades seriam trabalhadas de outra forma e ainda assim continuaria útil para a companhia. Sempre é preciso pensar no equilíbrio de ambas as partes.

Este conteúdo pertence ao Endeavor Brasil e foi cedido gentilmente aos leitores do BLOG DAEXE. Agora nos conte se ele foi útil para sua empresa e se você tem mais alguma sugestão de gestão de pessoas para motivar seus colaboradores! Escreva nos comentários!