Balanced Scorecard: Existe alguma estratégia em seu plano estratégico?

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Você já notou o que acontece com a maioria dos planos estratégicos? Geralmente, eles parecem tão brilhantes e abstratos, que vão parar na “prateleira” das empresas. Não vão para as rotinas das equipes, como de fato deveria ser.
Mas qual o motivo dessa situação? Pois bem, a resposta pode deixar você surpreso. E quem a responde é nada menos que Howard Rohm, renomado consultor internacional de melhoria de desempenho. Ele já desenvolveu, ao longo de cerca de 40 anos de trabalho, sistemas de gestão estratégica para mais de 50 organizações públicas e privadas, em todo o mundo.
Para Howard, o motivo dessa situação, que se repete todo ano em empresas de todos os tamanhos, é a criação de planos estratégicos “desprovidos de estratégia”! Isso mesmo.
Neste artigo, abordamos, nas palavras de Howard, o que seria um plano estratégico desprovido de estratégia. Mostramos ainda como é possível fugir desse modelo fadado ao fracasso. Como você verá mais adiante, o Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta estratégica eficaz para auxiliar a sua empresa nesse processo.

O que seria um plano estratégico desprovido de estratégia?

Howard começa explicando que é necessário ter lucidez sobre o significado do termo “estratégia”. Estratégia é um plano de jogo para ir de um ponto a outro. Na empresa, deve ser uma abordagem que a ajude a alcançar sua visão de futuro.
Geralmente, planos estratégicos desprovidos de estratégia tem algumas características em comum. Eles costumam saltar da missão e visão diretamente para produtos, serviços e programas, sem explicar muito bem quais pressupostos estratégicos foram usados. também não explicam por que os produtos e serviços listados foram selecionados. Isso faz com que opções que poderiam ter sido feitas não sejam sequer discutidas.
O consultor, que também é Presidente e CEO do Instituto Balanced Scorecard, explica que a estratégia é o “o quê” e o “por quê”. Já produtos, serviços e programas são o “como”. Quando o plano estratégico salta direto para o “como”, ele já nasce fadado ao fracasso, porque está mais preocupada em “justificar o que já está sendo feito pela empresa”. Portanto menos preocupado em desenvolver de fato uma estratégia original para o próximo ano. Isso mantém os olhos da empresa no passado. Portanto, não é nada estratégico.

Mas o que as empresas devem fazer para ter um plano estratégico de fato?

Para Howard, a primeira coisa que se deve ter em mente na elaboração de um plano estratégico é que, para pensar estrategicamente, é necessário pensar verticalmente. Isso se traduz em partir da alta administração (diretoria e gerência) até todas as demais partes interessadas que formam sua base (equipes operacionais). Com isto, o que o consultor quer dizer é que a estratégia deve existir nos diferentes níveis da organização.
Primeiro, há uma estratégia de alto nível. Começando com a definição de missão e visão, a estratégia a esse nível pode ser definida como uma coleção de alguns (ou seja, três ou quatro) temas de alto nível que deverão se desdobrar em outras táticas. Estes temas estratégicos são complementares e, em conjunto, eles representam os “pilares da excelência” da organização.
Mas por que não escolher 6 a 12 temas estratégicos, como é comum nos típicos planos estratégicos que vemos por aí? O consultor orienta que umas das características mais importantes de planos realmente estratégicos é que eles são “gerenciáveis”. Se sua empresa traçou tantos temas estratégicos que não consegue dar conta deles e acompanhar se está progredindo ou não em sua direção, há grandes chances de que mais uma vez o plano estratégico não saia da prateleira.

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Como uma visão compartilhada do futuro pode ser traduzida em um conjunto de apenas três ou quatro temas estratégicos?

Howard tem uma resposta incrível para esta pergunta. Ele lembra o erro das oficinas de planejamento estratégico que focam no “como”. Ou seja, focam nos produtos, serviços e programas, e o quanto isso é prejudicial ao pensamento estratégico. O segredo das oficinas de planejamento estratégico de sucesso é começar com “o fim” em mente. Ter o fim em mente ajudará sua organização a focar nos 3 ou 4 temas que são crucialmente importantes.
“O fim” é um resultado estratégico abrangente que permite que a organização trabalhe em direção a algo mensurável. Esse resultado estratégico abrangente está vinculado à visão da empresa. Tendo a visão e resultado estratégico abrangente definidos e claramente vinculados um ao outro, um conjunto de temas estratégicos complementares podem ser desenvolvidos a fim de tornar a visão acionável. Utilizamos a palavra “acionar” no sentido de dizer que sua empresa saberá o que deve fazer para chegar a um certo resultado. Aqui estamos falando de ações cujos resultados são possíveis de medir e controlar.
Você pode perceber que até agora não falamos sobre programas, produtos, serviços ou projetos atuais. Mas é assim mesmo que deve ser. Como diz o presidente do Instituto Balanced Scorecard, “seu mantra deve ser missão, visão e estratégia primeiro”. As operações e táticas aparecem num segundo momento.

Como definir as operações e táticas?

Segundo Howard, o próximo passo no processo de se tornar uma organização mais focada em estratégia é determinar as dimensões de desempenho que ajudarão a empresa a transformar sua missão e visão em uma estratégia acionável.
Para determinar essas dimensões de desempenho, é preciso ter em mente que toda organização deve ser entendida a partir de suas várias perspectivas (capital humano, infra-estrutura e processos que estão ligados entre si para criar valor para o cliente).
Neste ponto, a metodologia de gestão estratégica Balanced Scorecad se mostra uma ferramenta poderosa, pois ajuda a visualizar a organização a partir das diferentes “lentes através das quais a estratégia pode ser visualizada”, que são as 4 perspectivas do BSC: a perspectiva financeira; a perspectiva dos clientes; a perspectiva dos processos internos; e a perspectiva de inovação e pessoas. Alinhada com a visão e os resultados estratégicos, a empresa deverá desenvolver objetivos estratégicos dentro de cada uma dessas perspectivas, que se desdobrarão em ações de melhoria contínua a serem documentadas, medidas e tornadas acessíveis através de iniciativas e projetos. Finalmente o “como” aparece.

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Este artigo foi inspirado por conhecimentos sobre gestão estratégica disponíveis no site do Instituto Balanced Scorecard

Autor

Fundador e CEO da Daexe Assessoria Executiva. Administrador e Especialista em BSC.

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