Planejamento estratégico
Você consegue ver de que forma as ações que sua equipe está executando ou medindo estão ligadas ao planejamento estratégico da sua empresa? Para muitos gestores a resposta é NÃO e isto produz uma frustração muito grande. Infelizmente, boa parte dos planejamentos estratégicos elaborados pelas empresas não mostram como a estratégia pode ser executada no dia a dia, da diretoria e gerência ao nível mais operacional, limitando-se geralmente à descrição do MVV (Missão Visão e Valores) e da matriz SWOT (pontos fortes, pontos fracos, desafios e oportunidades).
O Balanced Scorecard é uma metodologia de gestão estratégica criada justamente para auxiliar às empresas neste caminho de materialização da estratégia. Ele permite desdobrar o MVV em objetivos estratégicos que contemplam cada perspectiva da empresa: finanças, clientes, processos e aprendizado/inovação. Estes objetivos, por sua vez, são desdobrados em metas crucialmente importantes e atribuições para cada membro da equipe. Desta forma, a metodologia consegue conduzir a estratégia até o nível operacional, engajando a empresa como um todo.
A metodologia é eficiente, mas seu desenvolvimento e gestão exigem estudo e conhecimento de como fazer. Quando o percurso entre descrição da estratégia e execução via Balanced Scorecard é feito de forma errada, a liderança se vê diante do mesmo problema de quando não tinha o BSC: não consegue perceber qual a ligação entre o que a equipe está fazendo e o planejamento estratégico que foi definido. Isso acontece, segundo a consultora especialista em estratégia Gail Perry (do Instituto Balanced Scorecard) por um problema que ela chama de ligações quebradas.
O que são ligações quebradas?
Como falávamos anteriormente, existe um fio condutor que deve ligar a descrição mais filosófica da estratégia ao seu nível mais palpável, que são as atividades realizadas pelos colaboradores no dia a dia. A ligação se quebra quando não é possível entender de que forma a tarefa do dia a dia está ligada à estratégia.
Por quais motivos as ligações são quebradas?
Segundo Gail Perry, uma das principais causas para ligações quebradas é a situação em que uma equipe cria o plano estratégico da organização (diretoria ou uma equipe executiva) e, em seguida, uma equipe diferente (equipe de gerenciamento ou força-tarefa) é direcionada a “converter” o plano estratégico em um Balanced Scorecard. Essa abordagem fragmentada para a construção do BSC possui 3 grandes falhas, que explicamos a seguir.
Falha 1: Incompatibilidade
Se o grupo que fez a estratégia não o fez pensando em como ela se desdobraria em uma Balanced Scorecard, provavelmente sua descrição terá um problema de incompatibilidade. As estruturas tradicionais de planejamento estratégico raramente contêm vínculos claros e propositivos que vislumbrem o caminho feito partindo-se da visão de alto nível, missão e posicionamento competitivo até as áreas de foco (temas estratégicos) e objetivos estratégicos (que são os elos críticos utilizados pelo Balanced Scorecard para conectar estratégia com execução).
Falha 2: Incompletude
A estratégia formulada por uma equipe desconectada da construção do BSC geralmente é incompleta. Muito provavelmente eles não consideraram nesta formulação as quatro dimensões interdependentes do BSC – as 4 perspectivas do BSC, que são finanças, clientes, processos e aprendizado/inovação – que deveriam direcionar a descrição dos objetivos e resultados estratégicos. E sem isso, dificilmente será possível que a estratégia seja executável.
Falha 3: Intraduzibilidade
Neste caso a equipe que ficou responsável por desenvolver o Balanced Scorecard fica batendo cabeça, tentando forçar uma tradução impossível do planejamento estratégico formulado pela outra equipe. Esta abordagem pode levar a suposições errôneas sobre estratégia. Pior ainda, a equipe pode simplesmente abandonar o esforço para interpretar a estratégia e, em vez disso, recair sobre óbvios objetivos operacionais necessários para garantir que a organização funcione exatamente como sempre foi. Nestes casos de intraduzibilidade, os objetivos operacionais resultantes podem ou não estar alinhados com o FUTURO desejado pela organização (direção estratégica desejada ou mudança no posicionamento competitivo). Em outras palavras, a intraduzibilidade acaba gerando a construção de um scorecard que simplesmente se limita a medir a execução operacional tradicional da empresa, desviando-se do foco original que é a estratégia.
Depois de lhe apresentar esses problemas, pergunto novamente: você está mesmo executando a estratégia ou está se enganando dentro de uma dessas falhas?
Se você percebe que na sua empresa essas ligações estão quebradas, entre em contato com seu assessor executivo do Daexe. Faremos uma avaliação sobre seu atual planejamento estratégico, comparando-o com as melhores práticas e um diagnóstico de lacunas será entregue para mostrar onde as ligações estão quebradas e o que precisa ser feito para repará-las.
Até a próxima leitura!
Um abraço,
Dekker Jordão Baptista
(CEO – DAEXE)
*Este conteúdo foi inspirado no artigo do Instituto Balanced Scorecard “Broken Linkages: Are you SURE you are Executing Strategy?”.
